デジタル変革へのポートフォリオ アプローチ: 成功への 4 つの鍵

金融の世界からインスピレーションを受け、デジタル プロジェクトを IT 投資のポートフォリオとして管理するというアイデアは、CIO の間で受け入れられつつあります。これにより、一度に複数のテクノロジーに賭けることができ、大胆で破壊的なアイデアがビジネスの成長を促進できるためです。

企業プロジェクトは従来、投資収益率 (ROI)、損益分岐点期間、投資資本などの標準的なマトリックスに基づいて評価されます。 しかし、組織がビジネスの成長のために新興デジタル テクノロジーの力を迅速に活用しようとしているため、そのようなアプローチは期待を下回っています。

「デジタルへの取り組みは革新的であり、ROI を期待するのは当然ですが、各 IT プロジェクトからの具体的な金銭的利益に対して鉄壁のアプローチをとらなければ、大きく大胆なアイデアの一部は通過できません」とパートナーの Sushant Rabra 氏は述べています。 KPMGで。

さらに、最近の企業は、利益をもたらすまでに何年もかかるビッグバンの取り組みよりも、より短期的な目標に注力する傾向にあると、ビジネス・経営コンサルティング会社BDO Indiaの最高投資責任者（CIO）であるSunil Mehta氏は述べています。

「今日の企業は、3 年または 5 年の計画を立てたくありません。 長期計画から、90 日、180 日、または 360 日の短期計画への移行が行われています。 彼らは、1 つのプロジェクトの結果を待って、その後、それに追加することを望んでいません。 その代わりに、企業は現在、プロジェクトを順番にではなく並行して進めたいと考えています」とメータ氏は言います。

ここで、株式のポートフォリオを管理する方法と同様に、さまざまなプロジェクトを管理するポートフォリオ アプローチが登場します。

「デジタルトランスフォーメーションへのポートフォリオアプローチは、個人がさまざまな株式にさまざまな金額を投資してポートフォリオを構築し、一定期間にわたってそれぞれの株式からさまざまなリターンを期待することに似ています」とKPMGのラブラ氏は言う。 この類推を IT リーダーに拡張して、彼は次のように述べています。「このようなアプローチでは、CIO は投資資金をさまざまなデジタル イニシアチブに分散させ、それぞれに異なる価値を期待します。 5 倍の利益をもたらすプロジェクトが 1 つまたは 2 つある一方で、他のプロジェクトは 2 倍から 1 倍の範囲にある可能性があります。 しかし、それらはいずれも会社と利害関係者に価値をもたらすでしょう。」

デジタル テクノロジーによってもたらされる利益を最大限に活用するために、CIO は、予想されるリスク、報酬、価値に基づいて多様な投資を割り当ててテクノロジー ポートフォリオを構築しています。

「このようなリスクベースの資本アプローチは、組織を新たな軌道に乗せる新たな実験的な推進力となるため、重要です」とラブラ氏は言う。

ポートフォリオ アプローチが会社に利益をもたらすためには、IT リーダーは次のベスト プラクティスに従う必要があります。

IT 部門のプロジェクトのポートフォリオは、会社のビジネスの方向性、ビジョン、目標と同期している必要があります。 たとえば、企業が急速な成長を目指している場合、ビジネス上の重要な考慮事項は、新規顧客を獲得し、効率と生産性を向上させることになります。 したがって、CIO はこれらの分野を中心にデジタル変革イニシアチブのポートフォリオを構築する必要があります。

インドの複合企業ジュビラント・バーティア・グループのグループ最高デジタル情報責任者、R・アナンド・ラクシュミバラハン氏は、例を挙げてこれを説明する。 「製造組織は、製造、サプライ チェーン、販売およびマーケティングという 3 つの大きなブロックに分類できます。企業はこれらのブロックで効率化に努めています。 したがって、最初のステップとして、IT リーダーは、売上高または収益に影響を与えるために、これら 3 つのブロック内で実現できる価値を評価する必要があります。 デジタル技術を活用して、原材料コストの削減やスループットの向上など、より短時間でより多くの生産を実現するなど、重要なビジネス機能に影響を与えることを検討する可能性があります。 エネルギー効率を向上させ、物流コストを削減します」と彼は言います。

CIO は、これらの分野でプロジェクトのポートフォリオを構築し、年次ベースで事前に定義された価値を提供できます。

「失敗はよくあることであり、すべてのプロジェクトが期待した ROI を達成できるわけではありません。 これがまさにポートフォリオアプローチです。 ポートフォリオ内のプロジェクトの中には、納品を超えるものもあれば、納品が不足するものもあります。 当社の場合、過去 5 年間を見ると、さまざまな分野のソリューションのポートフォリオは満足のいく成熟レベルに達しています。 さらに、多くの分野でコンサルタントへの過度の依存を断つことにも役立ちました」とラクシュミバラハン氏は言います。